來源L網絡  編輯：MW

 

 

[摘要] 餐飲企業曾經是風險投資的寵兒，然而當年一窩蜂殺入餐飲行業的投資者們，如今多面臨5年到期退出的問題，上市之路反而看起來比較渺茫，那么餐飲的短板在哪里，又該如何解決呢？

 

昔日被VC看好的中國本土餐飲企業，如今已難以吸引風險投資者的目光。而看起來困難重重的當下，也許蘊含著某種機會。畢竟，機會有時是披著危機的外衣來到我們面前的。雖然按期鮮有好消息傳出，但是餐飲企業與風險投資合適的第二春也許離我們并不遙遠。 

曾經是風投的寵兒

從2007年開始風險投資對餐飲行業青睞有加，應該是考慮到國民收入增加導致飲食習慣結構性變化所帶來的餐飲行業持續盈利的強勁勢頭。

 

鄉村基的李紅回憶在2007年，紅杉資本和海納創投想要投資時，“對方在整個過程打了十多次電話，最多的是一周四次，同時還發郵件。”拿到投資后2010年9月28日，鄉村基在紐約證券交易所上市，同時成為中國大陸第一家在美國上市的餐飲企業。

 

另一個成功的案例是小肥羊。2008年6月，小肥羊集團有限公司在香港聯交所主板掛牌上市，成為中國“火鍋第一股”。此前的2006年，英國私募基金3i和普凱投資基金(PraxCapital)，以共同投資者身份對小肥羊的投資也得到很好的回報。有報道分析這筆投資讓VC在兩年里得到三倍回報。2012年2月2日，小肥羊正式在香港聯交所除牌，投入百勝集團懷抱成為肯德基、必勝客的兄弟品牌。順利完成了從地方民營餐飲公司變身國際企業之路。

 

與此相對，當年一窩蜂殺入餐飲行業的投資者們，如今多面臨5年到期退出的問題，上市之路反而看起來比較渺茫。據統計，目前A股僅有寥寥數家餐飲公司，包括全聚德、西安飲食、湘鄂情和綿世股份，而且自2009年11月湘鄂情上市之后，就再沒一家餐飲企業成功登陸A股。2011年下半年，由于中國證監會提高了內地餐飲企業的IPO門檻。2012年排隊上市的515家IPO申報企業中，餐飲類企業目前只有4家，分別是天津狗不理集團、廣州酒家集團、凈雅食品、順峰飲食酒店管理。

 

與經濟蓬勃發展看起來有些不搭調的餐飲企業上市困局背后有些更深層次的原因。

質量與規模之爭

在風投看來，只有“連鎖型餐飲”企業才值得投資。原因是連鎖才有機會控制成本和流程，從而快速成功復制，達到上市要求，IPO之后風投套現順利退出。無疑上市實現利潤是資本的終極目的。薛蠻子曾25萬美金投入UT斯達康，賺取1.25億美金；軟銀賽富閻炎4000萬美金投入盛大，在后者上市時賺取了5.6億美金的回報；王功權2006年投資奇虎360公司500萬美金的回報高達40倍。被投資的企業不能成功按期上市，即使有對賭協議對投資者來說仍然是種失敗。

 

資本的邏輯在此與餐飲企業的發展產生了些許分歧，上市只是企業經營的一個階段性成果，讓公司平穩、長期可持續運行并提供穩定的利潤投入再生產才是餐飲企業的終極目標�？焖贁U張可以達到上市規模，隨之而來的人員成本、管理成本的成倍增加會分散企業的精力，無法把主要資源聚焦在保證產品和服務質量上。

 

“要質量，還是要規模？”此時變成了一個問題。

 

也許有朋友會說：“即要有規模又要有質量，我要在兩者之間找個平衡。”很遺憾，現實之中很難兩全。全速開新店有規模效應，但必然會影響品質。小肥羊上市之前就曾用4年對全國的加盟店進行調查，對于有問題的加盟店采取關閉、整改和收購等手段進行整頓，這多半是拜之前快速擴張所賜。很多時候新開店要有一年左右培育期才能實現盈利。有此企業在引入風投之后，用短期內同時開店的辦法滿足風投對規模的要求，但此舉必然影響利潤同時帶來一定的管理混亂。

 

VC會在不同行業用相同的思考邏輯，如果說此現象在餐飲行業還不夠明顯，那我們可以回頭看下靠VC起家的電子商務網站。曾經自稱“服裝領域戴爾”的PPG（批批吉服裝網絡直銷公司）發展后期謀求上市不得不猛打廣告，擴大營業規模。最終因質量下降失去客戶信任很快消聲滅跡。

 

如果有不錯的現金流，筆者建議餐飲企業還是應該克服誘惑，以保證質量為先。有品質才有客戶，有規模未必能吸引消費者。很少人會在意吃飯的餐廳是在美國、香港或者還是在國內A股上市，菜品好吃才是關鍵。

   中國餐飲的短板

餐飲企業有自己比較突出的問題：漏開發票無法有效監管、人員流動率高、抗風險能力弱。

 

首先，吃飯不開發票是個普遍現象，這對于上市公司來說問題比較大。IPO的目的是獲得較高的市盈率，計算的基礎數據來源于公司的各項票據。如果票據不規范，那么就難以有效核算與監督。有些朋友認為“規范操作會導致餐飲企業的成本增加，繼而導致盈利下滑”，筆者則完全不能同意此觀點。中國古代有“以義生利，利以豐民”之說，不開票透漏的稅款是不義之財企業本不該得，而且與其說是企業故意為之，不如說消費者還沒有養成開票習慣或者嫌麻煩。如果能找到合情合理的辦法解決此問題，相信企業和消費者都會接受。

 

其實是，餐飲企業人員流動性比較大，不止是一線員工，店長和總監級別也存在此問題，有統計稱餐飲企業平均每年至少有30%人員流動。背后反映兩個問題，一是普通員工中有薪酬偏低的問題；二是對中高層管理存在激勵不當。究其原因多半是發展速度過快，相應管理水平未能及時提高。穩定的人是企業發展的源動力和基礎，如果人才流動過快不但會讓企業管理者忙于招聘、培訓新人無暇顧及其它，從而導致管理成本大幅度提升，還會影響菜品的質量，導致客戶流失。

 

最后是抗風險的能力相對弱。食品安全無疑是餐飲企業關注的重中之重，一旦食品安全出了問題，企業的品牌形象受損之外，恢復客戶的信心需要很長時間。比如2010年“骨湯門”導致在香港上市的味千的股價暴跌近40%，創始人潘慰持有的股票市值當即縮水了27億多港元。與此相對，餐飲企業在某些負面信息未經官方證實，但是被廣泛傳播的情況下缺少應對手段，從而導致本不應該發生的損失。比如：2012年5月22日財經中國網全文轉載了某網友說周黑鴨是危險食品的博文，短短幾個小時博文及評論即被轉發上萬次。從目前掌握的資料看，周黑鴨除了在23日凌晨做出申明之外并無其它舉措。

 

當下的情況是，一旦有人在食品安全方面做文章，餐飲企業的反映要么給人感覺蠻不講理，要么給人感覺回應軟弱無力。伴隨改革開放成長起來的中國餐飲企業也許還有很多要補的課。

有一種危機叫機會

2011年，中國證監會加強了餐飲及連鎖企業的上市監管，業界有人說：“A股IPO的大門已經掩上，企業應該開始謀求轉戰H股。”筆者倒是認為很多時候危機就是機會，借此機會規范流程、提升管理水平、規范各種流程正是時候，而且如果企業各方面不達標轉戰H股也未必達到預期效果。

 

如果把把危機變成企業的機會，借機創造新的增長？

 

筆者的建議是“向內看強化核心優勢、從人性出發提升管理水平、提升應對危機的能力”。

 

首先是把過多“向外看”的目光轉向企業內部，以提升自身能力為出發點，而不是“戰爭”心態總是給自己找假想敵。1995年，河南人喬贏在鄭州開了第一家紅高粱快餐店，號稱要打敗肯德基，之后還出現過想打敗麥當勞為的榮華雞。結果是紅高粱、榮華雞很快在市場上消失，肯德基、麥當勞雖然也存在各種問題但依然良好運行如故。找到自己的不足、承認自己的不足再找到解決問題的辦法強過千萬句“擊敗XXX”的口號。向內看就是強化自己的核心優勢。德魯克曾贊揚過麥當勞把工業流程引入餐飲是種創新，這也許就是核心優勢——別人都看得明白，也可以學得像但就是學不會的東西。IT界也有類似的例子，生產商都知道Dell是靠直銷減少渠道讓自己成功的，可至今因各種原因沒有任何一家企業完全模仿成功。找到真正屬于自己的核心優勢，比如：統一的口味或者優質的服務，然后加以強化，企業才有機會讓自己真正立于不敗之地。

 

其二是全面有效提升管理水平。福特曾說過：“我只要一只手，結果卻來了一個人。”雖然在大工業生產的初期，此態度有其正確的一面，但是當下卻極不適合。企業是由人組成的，從這個角度上講管理者不應將人僅僅視為資源，或者只是獲取利潤的手段之一。從人性出發對管理手段進行優化的加強，才能真正提升企業運營效率以達到盈利的目的。相信大家都有被餐館服務員“虐待”的經歷，背后反映出員工變向把自己遇到的不公平發泄到客戶身上，其中反映出更深層次的管理問題更是值得企業認真反思。

 

第三就是提升應對危機的能力。做好相應預案是第一步。當看到公司的負責消息被登上報紙頭版的時候，餐飲企業不應該毫無準備，手忙腳亂地臨時尋找對策；對批評應該有強有力的回應，但不要用法律或者官方語言，那樣只會讓大家感覺缺乏誠意；用數據支持自己的論點并展示出足夠的透明度。確切的數字可以讓我們的論點更加可信與有力，同時餐飲企業向公眾展示適當的透明度也有利于應對危機。麥當勞的廚房開放日是個很好的方式。在2011年底鄉村基也為應對“衛生門”事件也采用了“廚房開放”的方式。隨著中國企業的不斷成長，有理由相信我們應對危機的能力也會逐步加強。

 

值得餐飲企業和投資商高興的是，2012年5月17日晚，中國證監會網站頒布了《關于餐飲等生活服務類公司首次公開發行股票并上市信息披露指引》，指引的頒布說明A股并不拒絕餐飲企業，反而是在鼓勵他們上市，政府部門已經加快了推進餐飲企業規范有序進入資本市場步伐。

 

　　總之，外部有力的政策支持，風險投資有了獲利退出的渠道，加之企業內部加強管理、規范各種流程。練好內功、回歸根本的的中國餐飲企業必能再次迎來風險投資的青睞，下一個合作的春天離我們并不遙遠。